Cuando hablamos de la excelencia en las operaciones o en la cadena de suministro, lo primero que nos suele venir a la cabeza es una reducción de costes. Si gasto menos, tendré más beneficio, ¿verdad? Así de simple; así de sencillo. Pero si buscamos la excelencia en nuestras operaciones, ¿de verdad que solo queremos simplicidad y sencillez?

Todo dependerá de la propuesta de valor de la compañía y, sobre todo, de las necesidades y expectativas de los clientes. Quizá hay que dejar de pensar en el dinero que sale de mi bolsillo y escuchar más al que me llena los bolsillos. Estas líneas quieren ayudar a diseñar una estrategia de operaciones perfectamente alineada con las expectativas de los clientes. De esta manera, podremos responder de forma eficiente a las distintas necesidades de cada mercado, transformando la cadena de suministro y las operaciones en un área centrada en el cliente.

Está claro que si nuestra compañía tiene un enfoque low cost y es justamente eso lo que nuestros clientes aprecian, todos los esfuerzos por reducir y optimizar costes están bien alineados. Pero ¿qué ocurre si una cadena de suministro enfocada al coste pertenece a una compañía cuya propuesta de valor no tiene nada que ver con obtener pedidos gracias a precios bajos, o sus clientes demandan rapidez o alta calidad?

Este sería un escenario más habitual de lo que parece en las B2B más tradicionales. Cuando esto ocurre nos encontramos ante una clara falta de alineación entre la estrategia de la compañía y su cadena de suministro. El resultado es fácil de predecir: tendremos una cadena de suministro estresada, donde las urgencias se convierten en algo cotidiano y los conflictos y las discusiones internas son el pan de cada día. Algo que, por supuesto, acaba afectando al cliente.

La solución al eterno problema del estrés en las cadenas de suministro y las operaciones pasa por identificar la brecha entre lo que las operaciones pueden ofrecer y lo que los clientes demandan y esperan. Cerrar esta brecha de manera sostenible hace que las operaciones y las expectativas de nuestros clientes se encuentren con mayor facilidad.

Las compañías que tradicionalmente han visto sus cadenas de suministro como un coste inevitable para hacer llegar un producto o servicio a su cliente, hoy en día sufren inevitablemente. Los modelos de cadena de suministro enfocados a la reducción de costes restan capacidad de respuesta y agilidad, que son justamente los atributos más demandados, debido a la irrupción del comercio electrónico, el comercio de empresa a persona consumidora o B2C, y de potentes jugadores como Amazon.

Este escenario está cambiando las expectativas de los clientes a una velocidad mucho mayor de lo que las empresas B2B más tradicionales pueden cambiar. Y no hay vuelta atrás. Hoy por hoy, uno de los mayores retos que las B2B enfrentan es cómo adaptarse a esta realidad y, por si fuera poco, cómo hacerlo en un entorno de constante presión sobre los costes. Se trata de una situación compleja; muy difícil de manejar.

Ante esta situación, ¿cómo es vista la complejidad en las cadenas de suministro y sus operaciones? Las más tradicionales, aquellas que entienden la excelencia como la continua reducción de costes, la ven como su enemiga. No en vano, a más complejidad, más coste, y trabajarán para eliminarla a toda costa de sus operaciones, probablemente restando capacidad de respuesta por falta de una visión más holística. Pero las cadenas de suministro que ponen al cliente en el centro de todo, la ven como una oportunidad. Si somos capaces de gestionar eficientemente la relación complejidad-coste eficiente, estaremos en una posición de ventaja, porque seremos capaces de diferenciarnos, entregando la complejidad que el mercado demanda con unos costes aceptables.

Pero ¿cómo podemos manejarnos en esa encrucijada? Utilizando un modelo que permita alinear la estrategia de las operaciones/cadena de suministro con la estrategia de la compañía y alineando las capacidades de la cadena de suministro con lo que los clientes necesitan. La alineación de estrategias es un proceso estructurado, y no tiene porqué ser un proceso único. Vamos a tratar de exponerlo en cuatro pasos.

Paso 1. Entender las expectativas de los clientes y la estrategia de la compañía

Si preguntamos a los profesionales de las cadenas de suministro cuál es la estrategia de la compañía o cuál es su propuesta de valor, ¿podrán dar una definición detallada? Si hacemos la prueba, nos llevaremos alguna sorpresa, no es tan obvio como parece. Aún más si preguntamos cuáles son las expectativas de los clientes.

¿Cómo pueden las cadenas de suministro/operaciones entregar el valor requerido por el cliente si no tienen claro cuál es? Pues empecemos por aquí, y esto es todo un reto para las cadenas de suministro más tradicionales, ya que habitualmente su enfoque ha sido solo interno.

En este primer paso se debe acceder a esta información, que es básica para poder diseñar una estrategia de operaciones alineada con la compañía y sus clientes.

Paso 2. Entender las capacidades de la cadena de suministro, identificar la brecha

Respecto a las personas responsables de las cadenas de suministro ¿son conscientes de lo que se hace bien y no tan bien?, de cuáles son los atributos que se entregan a alto nivel (los “ganadores de pedidos”, con características como como la confiabilidad, la calidad, el costo del producto o el servicio). De nuevo, no es tan obvio como puede parecer. Para saber a dónde se quiere ir, antes hay que saber de dónde se parte.

Este paso requiere un análisis profundo de toda la organización de la cadena de suministro, valorando las distintas alternativas de cada eslabón de la cadena para poder elegir el proceso o sistema que mejor se alinea con las necesidades de los clientes.

Este análisis permitirá identificar el modelo actual de cadena de suministro y, sobre todo, cuáles son los atributos que la organización entrega a nivel de ganador de pedidos y cuáles no.

No obstante, no sirve de nada llegar a estas conclusiones si no se pueden “vender” al resto de la compañía. Por lo general, los consejos de dirección están formados por personas con experiencia en las áreas de finanzas, ventas o mercadotecnia, por lo que el lenguaje técnico de las operaciones puede resultar difícil de entender para la alta dirección. Para resolver esta dificultad existen herramientas muy visuales y didácticas donde se puede plasmar el resultado de los análisis de los pasos 1 y 2 y se evidencia la brecha de una forma irrefutable.

Paso 3. Crear o ajustar la estrategia de la cadena de suministro. Definir el modelo

Si se ha realizado un análisis a conciencia en los pasos 1 y 2, más que probablemente se identificará una brecha entre lo que los clientes esperan y lo que la cadena de suministro puede entregar. Se trata de cerrar esa brecha y, si es muy grande, de realizar una transformación de la cadena de suministro que puede alcanzar, por ejemplo, a cambiar la red de distribución. Si la brecha es pequeña, quizá pueda resolverse con algunos ajustes en la organización, por ejemplo, con la redistribución de inventarios.

El objetivo es asegurar que la organización de la cadena de suministro entregue los atributos que demandan los clientes al nivel de ganador de pedidos.

En este sentido, existen suficientes experiencias de éxito que pueden ilustrar eventuales transformaciones de las operaciones y cadenas de suministro, especialmente enfocadas a cómo segmentar las operaciones para poder entregar los atributos demandados por diferentes mercados. Aprender de estas experiencias es el camino para poder diseñar una cadena de suministro centrada en el cliente.

Paso 4. La implantación, construir las capacidades, gestionar trade-offs

De nada sirve diseñar la mejor estrategia del mundo, si luego no se lleva a cabo. Es en la implantación donde fallan la mayoría de las estrategias. Por ello es sumamente importante conoces los factores que pueden poner en riesgo la implantación de la estrategia y cómo convertirlos en oportunidades.

También es importante saber que no hay propuesta de valor sostenible en el tiempo sin su trade-off (Michael E. Porter), es decir, sin que conseguir una determinada cualidad implique a su vez la pérdida de otra. Solo si estos sacrificios o pérdidas se identifican, se entienden, se comunican y se aceptan por toda la organización, podrán ser gestionados eficientemente.

A modo de conclusión, ¿qué es la excelencia en la cadena de suministro/operaciones? En mi experiencia profesional he comprobado que es aquel estadio en que una organización es capaz de entregar el valor requerido por el cliente a un nivel ganador de pedidos y que, además, lo hace de un modo más eficiente que sus competidoras. Sin olvidar que estas organizaciones competidoras trabajan asimismo por entregar el mismo valor, claro está. El reto está en cómo conseguirlo.